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到目前为止,进口高端品牌和中国本土品牌的交集还是非常少。我现在走访中高端百货渠道的时候,仍然只能看到相宜本草、自然堂以及佰草集等有限的几个品牌。当然,高端进口品牌也面对非常大的挑战,即要不要下沉,要不要进入二三线市场。
我跟很多本土品牌企业家也聊过,他们也希望最初是从二三线市场做起,以农村包围城市,希望做大做强,往高端发展。如果大家往这个方向走,我相信总有一天会跟高端品牌有更多交集的。
在这个1000多亿规模的市场里,我了解较多的是占四分之一的高端市场,所以我要重点分享的,更多的是进口高端化妆品品牌有哪些成功的市场运作方法,可以学习和借鉴。同时,进口高端品牌在市场中遇到哪些困境、哪些挑战,而这也是我们本土品牌的学习和机会。
中国消费者的消费行为
我相信,中国消费者应该是世界上最喜欢炫富的消费群体之一。他们非常执着地迷恋奢侈品牌的Logo、标记,和一眼就能认出来的经典款式,从众心理非常强烈,个性化的审美要求却不高,再譬如说中国孩子在学校里是没有接受过审美和社交着装礼仪教育的,有一次我们的美容顾问团队去马来西亚旅游,在去一个海岛游玩的时候有人还背着LV的包包,结果被猴子抢去咬了一个洞,变成一个笑话传出来,你要背户外或水上运动的包包才对啊。
但是这是一个变化的过程,由于消费者国际视野的扩展,特别是85后、90后消费群体的成长,对互联网的依赖,了解的讯息越来越多,讯息从不对称到对称,第一二代的伪名牌和虚拟洋品牌就会面临更大的挑战,这一点服装行业的案例非常多。
而消费行为的改变,还包括消费心理的成熟。事实上,成熟消费者是价格敏感的。我有一个朋友,上海女生,每年要出国三四次,去美国、欧洲旅行,很舍得花钱享受生活。但是对价格却非常敏感,非常享受讨价还价,有次我们一起吃饭,我刚要买单时她把账单抢过来一看,就说“你们重新给我算过”,后来服务员满头大汗地解释说:“不好意思,把隔壁桌的菜算你们头上了。”
此外,较成熟的消费者,除了价格敏感外,更喜欢开放、宽松和没有压力的购物体验,不喜欢人盯人的服务。事实上,那些“只求最贵”的消费者,最期望得到贵宾级的待遇,最好专门有个贵宾室为他服务,要有众星拱月的感觉很多人围着她转。沿海开放城市的消费者是越来越成熟的群体。
在开放的购物体验上,对进口化妆品来讲,丝芙兰就提供了这样一个渠道,在那里面,有一个叫自我导航的概念,美容顾问不是紧跟在后面,而是与消费者保持一段距离,顾客有问题了再去找美容顾客问,给顾客更多的空间,更高的自由度舒适度。
本土品牌的软肋
在某些行业,抄袭、模仿、虚拟洋品牌等现象比较突出,比如各种各样的登喜路,各种各样的POLO、BOSS、各种各样的NIKE……抄袭模仿虚拟确实帮助部分本土企业赚了钱,但那一定是不可持续的没有未来的。化妆品行业有没有,大家比我清楚,我就不讲了。
有很多本土企业,对品牌的形象要素不够重视,品牌取名太过随意,或者是国际视野的沟通能力不够。有一个非常老的黄金首饰品牌,市场份额大概占到第五六的样子,它的品牌名被直接音译,在英文里的意思是“老挝的猫叫”,非常之匪夷所思。原因就是,部分品牌缺少全球文化环境中的沟通人才和经验。
部分本土品牌急功近利,开始做起来以后,就找风投融资实现快速成长,开很多加盟店,然后包装上市,有些本土企业仅仅是为了做大后变现,并没有对市场的长期承诺,有些来的快去的也快。
我建议大家关注本土的服装行业,如果我们本土化妆品品牌是要往高端走的话呢,时装行业对于我们是一个非常好的活的教科书,轰轰烈烈地的上演各种大戏。譬如说客单价都是好几千块钱,甚至超过进口品牌。但是有些是靠虚拟洋品牌发展起来的,没有自己的核心竞争力。
近来,国内服装品牌中我非常关注和喜欢一些独立设计师品牌,个人非常看好这一块。非常有个性,不是简单抄袭,包括我关注很多年的“Exception例外”,设计师叫马可,另外还有一个品牌叫无用,还有ZucZug素然、LaVie、e+,还有做高级定制的MaryMa。这些牌子的成长空间是非常大的,或个性鲜明,或小众但目标明确,设计师是灵魂是核心竞争力。
本土化妆品行业的准入门槛不是非常高,是一个问题,早些年开厂子只要有一台均质机一台乳化机就够了,再加上装瓶的设备,找人代工的话这些都不需要。最近我了解到一个信息,令我非常吃惊,据说是本土化妆品牌包括洗化多达两万多个。要知道,在高端进口品牌不到300亿的市场规模里,主要玩家也就三四十个,但其中雅诗兰黛、兰蔻、迪奥、香奈尔、倩碧、SKⅡ这前六个品牌加起来就有超过50%。从经济学角度来讲,这样的市场比较有效率和更健康。
市场集中度太低的后果是,大家都不愿意做研发,不愿意投入,不愿承担责任。因为自己投入很多费用进行研发,以及后期的市场营销,但很快别人就来抄袭。带来的后果是品类生命周期很短,一两年马上就有一个新品类出来,大家都喜欢一窝蜂,然后很快喜新厌旧。
还有,就是我们本土化妆品牌的融资渠道比较有限。但有一个好消息,我最近了解到有多家投资公司、基金公司,他们组织团队在研究接触本土化妆品品牌。这说明什么呢?资本是逐利的,他们嗅觉很好的,嗅到这一块市场有非常好的前景,所以才会花时间来研究这个市场。
为什么高端化妆品市场是进口品牌的一统天下
我这里说的高端化妆品,一般是指客单价在1000块或1500块以上,他们的渠道,现在基本上85-90%都在高端百货,一部分Mall、丝芙兰、机场店和网店。
在这一块渠道里,进口品牌有什么优势呢?一个是集团优势,比如说LVMH,它有各种各样的时尚奢侈品牌,有包包,有香槟和干邑,有迪奥、娇兰、纪梵希、帕玛之水……很多品牌,在零售商面前谈判力很强,更容易拿到好位置。
为什么进口品牌能够占领高端市场,很重要的一点,这也是零售商的选择,跟零售商的门槛设定有关系。所以很重要的一点,我们要了解零售商,他们关注什么东西。有一次我参加百联集团的年会,事实上,你们看主桌上坐着谁,就代表在零售商眼里,不同行业、不同品牌带给他什么样的价值和贡献。我那一次坐的主桌上,还有兰蔻、周大福,还有Eland(依恋)。那天颁的奖也是很有意思,雅诗兰黛得了“最高利润率贡献奖”,而比如像周大福,它对零售商的贡献可能是销售额非常大,随随便便就能做到亿元店,尽管毛利率非常低,也就几个点。而Eland品牌,一来可能就是TeenieWeenie、Scofield、Prich、Roem、PawinPaw四五个品牌一起进来,对零售商的招商有非常大的支持。所以我们说零售商关注什么:品牌形象、营业额、增长、利润额、利润率、客流、高端客流、品牌的均衡配置……
在一线城市,进口品牌有更强的品牌运作能力,也是其统治高端市场的重要原因。高端化妆品品牌公司架构非常扁平,往往全国销售总监往下,是几个大区经理,然后销售主管直接去到柜长。他们最强的管理团队都是集中在几个大城市。
而研发及营销方面的实力,也都是进口品牌的优势。有些品牌譬如雅诗兰黛2011年就投巨资把亚太区的研发中心建到上海来了,中国已经成为很多品牌除母国以外的第一大市场,管理层高度重视,每年的投入也是大手笔的。
高端进口品牌也有困境
要高端形象,还是要快速发展?这是摆在进口商端品牌面前的两难选择。要高端形象,比如做高端珠宝的蒂凡尼,现在只在中国开了17家店。高端品牌可视度visibility可以高,能看到广告的地方很多;但可及度accessibility一定是很低,能买得到的地方很少。但是现在不少高端品牌,在母国或本来的主要市场欧美增长非常缓慢,所以就把增长压力放在中国市场,将中国看作品牌增长的引擎。开店能带来迅速增长,但如果店开得太多,自然而言也会影响高端定位。
另一方面,核心伙伴——传统百货渠道面对电商等挑战,增长放缓,成本不断上升,利润下降,这反过来也会影响到依靠百货渠道的品牌。几年前,百货渠道净利润8-9个点;现在基本上2、3个点。一个两三万平米的商场,一年电费要上千万;还有500万是刷卡服务费,给银行打工的;然后人工成本,物业租金成倍增长,一年四季不停地做各种各样的促销,不停的打折,从元旦、春节,到元宵,到三八妇女节,五一,中秋国庆,圣诞,春化,秋化,店庆等等,一年大约十多个促销季,不管品牌是不是让利,零售商一定是大出血挤占掉了毛利。所以说,进口高端品牌的生态环境不断恶化,也对其构成一个很大的挑战。
此外,进口品牌在中国还面临定价窘境。比如免税渠道、境外价格和电商的低价,都对其构成挑战。其间的价格差,在境外或免税渠道相当于我们国内零售价的四五折五折,所以越来越多的生意流向国外和免税。
本土品牌的机会
渠道进化的多元化,对本土品牌来讲是一个机会。因为之前,高端的化妆品都集中在百货商场,现在有更多的渠道也开始做中高端产品。然后,消费者的消费习惯也在改变。可以在MALL里边开精品店,然后街铺啦,连锁啦,电商啦,还有其他一些新渠道。
另一个大趋势,那就是市场集中度一定会更高、更有效,这样我们的企业家才会愿意承担更多的责任。而且,我们希望这个市场能出几个大哥,共同承担责任,共同培养和发展这个市场。所以一定要有兼并整合,这对强者来讲就是就会。
而且,我们本土企业有非常好的快速学习能力,上新品的周期也非常短。我曾问一个本土企业家推出一个新品要多长时间,他说最快2个月。但一个进口品牌一般都要要8-12个月甚至更长时间。
我们常常说做房地产三个关键词,地段、地段、地段。其实对化妆品来讲,我们可以有很多噱头,有很多的概念和各种各样营销的东西。但是,最终你可不可以持续发展,消费者买不买你的账,我要讲三个关键词,功效、功效、功效,或者说品质,品质,品质。
向进口品牌学会什么
一个是进口品牌的文化传承和社会责任。比如雅诗兰黛的前掌门人伊芙琳·兰黛夫人与Self杂志联合倡导的“粉红丝带”公益项目,倡导关爱女性健康,抵抗乳腺癌。像进口品牌有很多这样的勇于承担社会责任的活动。当然,国内的企业也开始在做了,这对提升品牌形象帮助很大。
要学习进口品牌做中长期战略规划。我以前服务的公司有一个战略规划委员会,我是负责人之一,我们每年都会开一个五年战略规划会议,谈接下来五年市场会怎么变化,渠道,竞品,消费行为会怎么改变,我们怎么应对,我们缺少什么样的能力,要补充什么样的能力,人才怎么来规划、渠道怎么来规划,品牌怎么来规划,产品研发怎么规划等等。
再一个,进口品牌会投巨资于研发,储备专利,以实现产品研发上更多的原创性,尽管可能有90%以上的专利,以后都是用不到的。正是对研发的投入,才能开发出了一些针对市场需求,生命周期较长的明星产品。比如雅诗兰黛独创的的红石榴系列,它针对的是办公室白领女性,老是加班、工作压力非常大,脸色暗沉、发黄没有光泽,开发出来后连续好多年保持增长,为品牌发展了更多年轻的顾客。
进口品牌还惯于使用差异化的、多品牌的战略。比如在中国牙刷市场份额最高、达到30%的三笑品牌,后来被高露洁收购了。然后高露洁做高端,三笑做中低端,攻三四线城市和农村市场,是多品牌战略成功运用的一个案例。
进口品牌的营销和公关活动,也值得本土品牌学习。比如搞媒体活动,一些品牌每年都会请媒体到最好的度假酒店,创造一个非常独特的环境让编辑们体验新产品,当然媒体一定会回报你的,让人印象深刻的软文啦。
要建立完善的培训系统。很多进口品牌的培训部门是非常重要的,直接向总经理汇报。而本土的一些品牌,可能就是附属在市场或销售部门。培训部门为什么被看重,因为一个品牌要做得好,一线美容顾问对产品和服务的深度认知是非常重要的,而培训部就是这样一个知识和技能中心。
有效的激励体系和晋升机制。即使是一线的美容顾问,她都清楚地知道自己职业发展的上升通道。往上走,可以做一个小老师,然后往培训方面发展,做培训主管;也可做助理柜长,副柜长,或者往销售方面发展再到柜长和销售经理。
再一个是人才储备发展计划,你要发展新城市开新店吗?谁帮你开?现招吗?一个储备发展计划帮助你建立了一个管道,打开龙头人才就汩汩地流出来了。
强大的零售数据管理和CRM系统。很多人以为,CRM就是收集客户资料,然后节日问候,生日小礼物。其实CRM的内涵很多很多,有很多行业,特别是酒店行业,其CRM是非常重要的。像丽思卡尔顿酒店有78%的营业额,来自22%的老客户,然后有6%的顾客贡献了60%的营业额,美国著名营销大师PhilipKotler曾经说过发展一个新顾客的成本是保留一个老顾客的六倍。CRM可以是利用外部资源譬如共享零售商的VIP数据库,或者与服装,手袋,鞋子做跨界的营销。从内部来讲,怎么建立和有效利用把客户数据,比如一个新品上市,新的美白产品上市,你可以有很多种不同的CRM运用组合,你要让顾客回柜领取小样或买任何产品送赠品,你可以发讯息给你已经购买过美白产品的顾客,也可以发给已经是你顾客但还没买过你的美白的,你可以发给超过12个月没回柜购买进入休眠期的顾客,也可以发给8-12个月没有购买临近休眠的顾客,不同组合帮你实现不同目的。
时刻了解竞品和市场。进口品牌都比较注重行业数据,比如各细分品类中自己的市场份额及位置,而本土品牌在这方面仍然比较薄弱。
如何成为外资品牌的代理商?
在化妆品行业,相当一部分高端进口品牌是不会通过代理商做的,一些没有完整产品线的品牌如香水或者一些有志于快速渗透二三线市场的中端品牌会,当然,家电会。
首先,要明白自己作为代理商,能为进口品牌提供什么样的价值。我以前在飞利浦小家电部门的时候,那些荷兰总部老总来中国时,总问我们为何不直接和零售商合作。因为,在很多国家飞利浦是直接跟零售商合作,但是在中国,我们百分之一百都是通过经销商做的。
其实道理很简单,我们每隔几年就对两种方式作一个评估,一种是利用代理商做,一种直接和零售商做,评估我们的利益、好处和风险。我们考虑的点有这样一些,一是人力资源和成本,外资企业更高,用的人是最贵的,写字楼一定要在最中心的CBD,第二品牌自己做的话,要占用很大的现金流,而代理商其实是把你的库存变成他的库存,降低了现金压力,代理商还可以放账给零售商,同时还要承担坏账风险。概括的说,人力资源成本,营运成本,现金流,财务风险,本地商业关系,储运物流能力。
代理商是可能帮助进口品牌降低成本、提高收益的,但要得到品牌商的授权和信任,仍然要具备较好的品牌形象维护能力和较强的执行力。其实进口品牌有很多的产品指引,要求你按照要求做,包括陈列,哪一款放中间,哪一款左边还是右边,都有详细的规定,你是否可以做到这一点。关于执行力,品牌的各种活动都是有明确的执行要求的,品牌要求你反馈各种数据各种报告你是不是能不折不扣地执行。